Každý rok jeden až tri projekty z oblasti ľudských zdrojov získajú ocenenie HR Gold. Koncom roka 2012 boli vyhlásení noví výhercovia. Išli sme sa porozprávať s jedným z nich, Zuzanou Križanovou z TRW Automotive Slovakia, s.r.o., ktorá vyhrala s projektom „Zavedenie procesného riadenia vo výrobnej spoločnosti“. Porota ocenila príklad strategického biznis-partnerstva HR úseku pri iniciovaní, dizajne a implementovaní procesného riadenia vo výrobnej spoločnosti.
Spýtali sme sa Zuzany Križanovej, v akej situácii projekt vznikol a čo presne riešil.
K projektu
Zuzana Križanová: Z dlhodobého hľadiska sme chceli vytvoriť úplne nový spôsob riadenia nášho hlavného procesu, ktorým je výroba – a to tak, aby sme čo najviac skrátili reakčný čas vo vzťahu k zákazníkovi a aby sme urýchlili a zefektívnili proces riešenia problémov vo výrobnom procese.
Zároveň sme chceli efektívnejšie využiť potenciál a skúsenosti ľudí pri ich obmedzenom počte v organizačnej štruktúre – inak povedané: s rovnakým počtom odborníkov sme museli zvládnuť nielen súčasné výrobné linky, ale aj tie, ktoré už boli na ceste.
S riadením súčasných a zároveň s nábehom nových projektov bolo potrebné vyvinúť taký systém riadenia, ktorý by zabezpečil riešenie problémov okamžite, v reálnom čase, s adekvátnymi odborníkmi a právomocami ( eliminácia alebo úplné vylúčenie eskalácie smerom k manažmentu spoločnosti – dosiahnuť priame rozhodovanie )
V čase plánovania projektu bolo najpálčivejším problémom vybrať a pripraviť správnych ľudí, ktorí budú biznis jednotky (BJ) viesť a riadiť, ďalej citlivo poprideľovať jednotlivých odborníkov pre tieto nové tímy (BJ) a prideliť im osobnú zodpovednosť za úlohy a výsledky v tímoch. Tento problém bol odhadnutý správne – ako najťažší krok celého projektu. Bolo veľmi zaujímavé sledovať jeho priebeh a zvládanie jednotlivých situácií a postoje členov „nových tímov“. Na naše potešenie bol ich prístup prekvapivo pozitívny, aktívny a so zápalom začali budovať svoje nové BJ, čo uľahčilo pochopenie významu celého projektu. Táto zmena bola veľmi zásadná, nová a odvážna a podotýkam, že bola implementovaná do firmy s 10 ročnými zabehnutými pravidlami, čo ešte sťažilo situáciu byť otvorený k takejto zásadnej zmene .
M: Aký koncový stav ste chceli projektom dosiahnuť?
ZK: Ako som už spomínala, cieľom bolo vytvoriť také riadenie, ktoré by bolo zamerané na skrátenie reakčných časov smerom k zákazníkovi, ale aj urýchliť a zefektívniť riešenie problémov vo výrobe. Toto sme dosiahli riadením procesu výroby naprieč a za pomoci ostatných procesov (údržba, inžiniering, kvalita, logistika, plánovanie apod.). Významne sa odbúrala aj byrokracia a eskalácia na vyšší stupeň riadenia a rozhodovania, zotreli sa problémy na rozhraní jednotlivých procesov (oddelení), zefektívnilo sa využitie ľudí zmenou organizačnej štruktúry z klasickej na procesnú.
Projekt prebiehal v 10 etapách :
- Zostavenie projektového tímu a vypracovanie projektu implementácie
- Analýza procesov
- Analýza činností všetkých procesov – aký je vstup DO a výstup Z činnosti, kto je vlastníkom ?
- Tvorba procesnej mapy
- Tvorba sústavy ukazovateľov pre meranie a zlepšovanie procesov
- Návrh a vytvorenie nového modelu riadenia / cez BJ ( v dvoch krokoch)
- Definovanie zdrojov a potrieb / ľudia, financie, vybavenie ostatné
- Príprava a rozvoj ľudí na nové zodpovednosti a spôsob práce
- Komunikácia, vizualizácia a monitoring
- Implementácia do existujúceho riadenia firmy
Všetky etapy boli náročné a vyžadovali si plnú podporu vedenia, veľké nasadenie projektového tímu a predovšetkým neustálu a jasnú komunikáciu, vysvetľovanie detailov, prínosov, hľadanie najlepších spôsobov ako jednotlivé etapy zvládnuť. Aby sme pre túto myšlienku získali všetkých členov „nových tímov“, aktívne sme ich zapojili do budovania vlastnej spoločnej kancelárie, do budovania tímu prostredníctvom prípravy vlastných Akčných plánov pre ich budúce fungovanie, spolupracovali pri navrhovaní cieľov pre ich BJ.
Koncový stav dokonca predčil naše pôvodné očakávania – a to hlavne preto, že sme počas implementácie citlivo, pohotovo a efektívne reagovali aj na ostatné veci, ktoré sa počas neho postupne vynárali a ponúkali možnosť ďalšieho zlepšenia a tým aj zefektívnenia celého systému.
Zmenili aj ďalšie dôležité veci, ktoré boli sprievodnými projektmi počas implementácie procesného riadenia. Vyzdvihla by som hlavne zmenu systému komunikácie vo firme, jej štruktúru, filozofiu a celkovú vizualizáciu, vytvorenie komunikačného centra ( niečo ako firemný dispečing informácií ), ale aj zmenu motivácie a zapojenia zamestnancov ( hlavne členov nových BJ včítane operátorov výroby) do dosahovania stanovených výsledkov a do procesov ich sústavného zlepšovania formou súťaže. Celkove išlo o úplný prerod systému komunikácie a vizualizácie, systému zlepšovania formou súťaže a zapojenia operátorov výroby, ako aj o vybudovanie štandardizovaného systému riešenia problémov (cez nástroje 5Why, Ishikawa atd.) a o vypracovanie nového efektívneho procesu eskalácie.
Keďže celá táto zmena sa týka predovšetkým zmeny prístupu k systému práce ľudí samotných, najkľúčovejším nástrojom bola práve veľmi aktívna komunikácia a osobná zainteresovanosť a podpora vedenia.
Pochopiteľne, všetky oblasti, ktoré boli predmetom alebo súčasťou tejto celkovej zmeny (zavedenie procesného prístupu riadenia), boli merateľné PRED aj PO tejto zmene. Nami použitá metrika v sebe zahrňuje nielen exaktne merateľné výsledky, ale aj také výsledky, ktoré sme dosiahli a ktoré sa nedajú jednoznačne zmerať, pretože ich charakter je skôr hodnotový. Hovorím predovšetkým o schopnosti ľudí spojiť sa a vytvoriť niečo nové, o zvýšenej motivácii jednotlivcov a hlavne celých tímov BJ, o pocite spolupatričnosti k niečomu konkrétnemu, o ochote prevziať osobnú zodpovednosť za riadenie a výsledky, o možnosti sebarealizácie, odbornom raste, zlepšení komunikácie a celkovej zaangažovanosti našich ľudí.
M: Kde dnes zo spätného pohľadu vidíte kritické body celého projektu?
ZK: Kritickým bodom z môjho pohľadu bolo najmä potreba vo veľmi krátkom čase výrazne rozvinúť lídrov jednotlivých BJ, ktorí predtým riadili len ľudí vo výrobe. Bolo potrebné, aby títo lídri zvládli riadiť špecialistov z rôznych oddelení a procesov, ktorí sa stali členmi BJ, a následne bolo treba rozvíjať aj všetkých ostatných členov BJ či už z pohľadu tímu ako takého, alebo z pohľadu odbornosti a osobnostného prístupu k tímu.
Samozrejme sme túto prípravu kľúčových ľudí zverili do rúk profesionálov, ktorým sa podarilo pripraviť ich na náročnú úlohu lídrov.
Pomohla nám aj dobre zvolená stratégia tréningov, či už lídrov alebo celých tímov, a hlavne spätná väzba a pravidelná komunikácia stavu prípravy týchto ľudí. Toto bola práve moja parketa, zaujímať sa o priebeh prípravy a posun týchto ľudí v ich novej role. Do monitorovania tohto vzdelávacieho rastu som aktívne zapojila aj vedenie spoločnosti, čo malo veľmi vysoký motivačný efekt.
Ale taký najvýraznejší prínos celého projektu je práve ten ľudský aspekt: prevzatie tímovej a zároveň osobnej zodpovednosti za to čo robím a tým zároveň aj za výsledky a ciele celej BJ.
K osobe
Aké je vaše životné krédo alebo motto?
Narodila som sa ako originál, tak nezomriem ako kópia!
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo?
Otvorenosť a úprimnosť, pokora a umenie vedieť si priznať vlastné chyby a omyly
Čo považujete za svoju najsilnejšiu stránku? Prečo?
Je to odvaha a chuť robiť veci inak – raziť si nové cesty a nebáť sa nového myslenia, nových spôsobov a prekonávania problémov, ktoré sú s tým spojené
Čo považujete za svoju slabšiu stránku?
Netrpezlivosť :-). Všetko nové chcem ihneď skúsiť a implementovať a vidieť výsledok čo najrýchlejšie. Samozrejme, pri tejto netrpezlivosti často narážam na problém, že nie všetci sú ochotní alebo schopní nasadiť rovnaké nadšenie alebo tempo pre realizáciu mojich nápadov.
Aby som to vyvážila, učím sa byť trpezlivejšia pri čakaní na výsledok a snažím sa pozerať na veci aj z pohľadu ostatných, ktorí mi s tým pomáhajú a som im vďačná, že sa stále učím.
Ale tá netrpezlivosť má aj výhody – je hnacím motorom pre členov projektového tímu a mne zároveň pomáha získaný čas využiť na vylepšenie a zdokonalenie detailov projektu.
Čo sa vám natoľko osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným?
Je to asi neustála a úprimná komunikácia – je prítomná úplne vo všetkom, čo sa okolo nás deje, či už v pracovnom alebo súkromnom živote. O veciach je potrebné hovoriť, vysvetľovať si ich, počúvať sa navzájom, dávať si spätnú väzbu, aby sme sa mohli navzájom lepšie chápať a dôverovať si.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra?
Nezaspať na vavrínoch 🙂 , stále sa osobnostne aj odborne rozvíjať, byť vizionárom a hľadať inovácie pre nové riešenia a postupy.
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci?
Nemali by podceňovať význam správneho riadenia a vedenia svojich ľudí.
Tiež je veľmi dôležité dodržiavať sľuby, ktoré sme dali a ísť osobným príkladom.
Robiť veci, ktorým veríme, radšej menej, ale poriadne a zmysluplne.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil?
Bolo to viacero ľudí a hlavne okolností :-). Niektoré životné situácie, ktoré som musela riešiť, alebo životné výzvy, ktoré som chcela prevziať, aby ma opäť posunuli ďalej.
Poznanie seba samého je asi naša najväčšia výzva.
Keby ste mali žiť svoj život ešte raz, čo by ste z dnešného pohľadu urobili inak?
Nezmenila by som nič – všetko v mojom živote malo svoj zmysel, je to „škola života“ so svojimi kladnými aj zápornými lekciami, ktoré ma formovali a ešte stále formujú
5,283 total views, 3 views today
