Mnoho systémov hodnotenia výkonnosti sa drží pevne stanovenej štruktúry, ktorá núti manažérov používať na podriadených tie isté štandardy – a to nemusí byť pre ľudí vždy motivujúce.
Hodnotiace rozhovory patria k tým manažérskym činnostiam, ktorým sa manažéri najčastejšie vyhýbajú a odsúvajú ich na “inokedy” – a to aj v organizáciách, kde sú presné harmonogramy a smernice, kedy a ako tieto rozhovory robiť.
Odkladanie spätnej väzby k výkonnosti pracovníkov však so sebou prináša rôzne bočné efekty a škody, pretože má dopad na zaangažovanosť a nasadenie pracovníkov.
To preto, lebo hodnotenie výkonnosti sa často spája s “kritickými” momentmi v prežívaní pracovníka, ktoré majú schopnosť celkom zmeniť jeho postoj. Ak je hodnotenie výkonnosti a prínosu pracovníka priaznivé, cíti sa pracovník motivovaný a vidí svoju budúcnosť v podniku optimistickejšie. Nevhodne urobená kritika výkonnosti však môže pracovníkovu sebadôveru poškodiť a môže ho popudiť proti celej organizácii a hľadať lepšiu príležitosť inde.
Odkladanie spätnej väzby k výkonu na inokedy nie je veľmi vhodná taktika, pretože zdanlivo vás šetrí nervy, ale na druhej strane sa môžu problematické prejavy vo výkonnosti pracovníka zbierať a až si si ním sadnete k vyhodnoteniu jeho výkonnosti a príspevku, budete už v situácii, keď rozhovor nadobudne prevažne negatívny podtón.
Tu sú tri stratégie, ktoré vám pomôžu s odloženým hodnotením výkonnosti tak, aby záverečný výsledok bol pozitívny:
1. Zjednodušte svoju predstavu
Manažéri často odkladajú hodnotiaci rozhovor preto, lebo si nevedia predstaviť, ako ho čo najvhodnejšie začať. Na to si pripomeňte zmysel týchto rozhovorov – porozumieť problémom, ktoré je možno pracovník nútený prekonávať, ak chce odovzdať dobrý výsledok. Keď im porozumiete, je vašou úlohou postarať sa o ich odstránenie, rovnako ako zabezpečiť, že sa zručnosti a vedomosti pracovníka kryjú s potrebami práce a prioritami tímu.
S týmto cieľom na zreteli si potrebujete uvedomiť ešte aj to, aký typ práce pracovník vykonáva. Niektorí pracovníci pracujú osamote, bez veľkej spolupráce s prostredím, a výsledky odovzdávajú priamo nadriadenému (sem patria napríklad operátori). Týchto pracovníkov môžete hodnotiť priamo, na základe vlastných skúseností.
Väčšina pracovníkov však spolupracuje s okolím a možno vy ako priamy nadriadený nevidíte ich spoluprácu tak dobre ako prostredie. S takýmito pracovníkmi je vhodné dopredu si dohodnúť zoznam max. 15 ľudí, ktorí vám poskytnú informácie o spolupráci s ním. Tento krok je veľmi dôležitý, pretože by mal obsiahnuť rôzne pracovné vzťahy, v ktorých sa pracovník pohybuje – a napriek tomu vo väčšine systémov hodnotenia výkonnosti chýba. Nadriadený sa takto môže spoliehať len na sťažnosti na spoluprácu, čo posilňuje negatívny náboj hodnotiaceho rozhovoru.
Než sa dostanete k hodnoteniu výkonnosti, zozbierajte si od kooperantov pracovníka podklady a vyhodnoťte si ich.
Počas rozhovoru vytvárajte dôvernú, na vzájomnom rešpekte založenú atmosféru, kde to nie je “ja proti tebe a tvojim problémom”, ale “my proti problémom, s ktorými sa možno stretáš”. Nezabúdajte: vašou úlohou nie je pracovníka posudzovať a odsudzovať a trestať, ale vniesť do rozhovoru uhol pohľadu podniku a podnikových cieľov a potrieb.
Pri rozhovore pracovníkovi jasne a špecificky (teda konkrétne) dajte spätnú väzbu k tomu, kde sa drží viac než dobre a v ktorých oblastiach potrebuje svoju výkonnosť alebo prístup upraviť. Oprite sa o hodnotenia jeho kooperantov a vlastné pozorovania. Hodnotenia kooperantov držte anonymné a nedávajte ich pracovníkovi vopred – iba čo by sa sústredil na negatíva a začal hľadať výhovorky a možnosti presmerovať vinu zo seba na niekoho iného. Radšej si ich prečítajte spoločne a začnite pozitívami a silnými stránkami.
Kevin Higgins odporúča v tomto bode hodnotenie prerušiť a dať pracovníkovi čas na to, aby vnútorne informácie spracoval. Môže však nastať problém, ak v pracovníkovi zostanú negatívne emócie z hodnotenia, pretože “čas osamote” emóciu len vystupňuje. Bezpečnejšie je hneď pokračovať k očakávaniam na budúcu výkonnosť, aby sa celý hodnotiaci rozhovor dal uzavrieť pozitívnou dohodou.
Priamo a otvorene pomenujte svoje očakávania, ako aj následky, ak pracovník nedokáže tieto očakávania naplniť.
Písomne zachyťte dohody, ktoré ste s pracovníkom urobili ohľadne jeho výkonnosti a prístupu.
2. Urobte si pre rozhovor čas
Výhovorka, že “nemáte čas”, je presne len to – výhovorka. Môžete byť skutočne preťažení, ale uvedomujete si dopady toho, keď hodnotenie výkonnosti odsuniete alebo urobíte len formálne? Učíte tým ľudí, že je jedno, ako vyzerá ich výkon!
Ak niekomu dávate signál, že si neviete nájsť čas na to, aby ste sa s ním porozprávali o tom, ako ho vidíte, tak mu tým súčasne hovoríte, že pre vás je menej dôležitý než vaše reporty.
Toto nie je extrémna interpretácia! Keď si pracovník uvedomuje, že nastal čas hodnotenia výkonnosti, stáva sa precitlivelý na všetky signály a rastie v ňom napätie, pretože sa snaží odhadnúť, ako asi dopadne. Keď manažér rozhovor odkladá, pracovníkovo napätie rastie a má tendenciu snažiť sa domyslieť, čo si o ňom nadriadený tak asi myslí, a interpretuje veci skôr z toho horšieho hľadiska.
3. Nebojujte; zhovárajte sa
Keď ste si urobili prípravu a vyhradili čas, prichádza okamih, kedy potrebujete nastaviť tón pre celý hodnotiaci rozhovor. Potrebujete dosiahnuť istú úroveň otvorenosti, úprimnosti a vecnosti, aby viedol hodnotiaci rozhovor k dobrému výsledku. Mnohokrát však manažéri začínajú hrať z pozície sily, pretože sa obávajú, že by sa atmosféra v prienehu rozhovoru mohla zvrhnúť a vymkla by sa im spod kontroly.
Pravda je, že niektorá spätná väzba sa nebude ani hovoriť, ani počúvať príjemne… Ale keď hovoríte pravdu, nemusíte to robiť doskakovačne. A pokiaľ budete pálčivé veci len naznačovať, nevytvorí sa tým u podriadeného ochota robiť úpravy, pretože on si vaše náznaky preinterpretuje po svojom, aby mohol robiť aj naďalej tak, ako doteraz.
Lenže pracovníci nielen potrebujú, ale aj chcú vedieť, ako ich úprimne vidíte. Keď teda chcete nastoliť vyššiu úroveň transparentnej komunikácie, môžete sa držať nasledovných krokov:
- pomenujte priamo a bez osobného posúdenia konkrétne správanie a výsledky
- dajte rovnakú váhu pozitívnym prejavom v správaní aj z dávnejšieho, aj z nedávneho obdobia
- aby ste vyvážili negatívnu spätnú väzbu, nebojte sa meniť priebežne granularitu a spomenúť aj drobné pozitívne prejavy ako protiváhu
- uznajte to, čo sa pracovníkovi podarilo, tým, že popíšete, aké dôležité to bolo a aký kladný dopad to má
- vykreslite pracovníkovi oblasti, kde potrebuje niečo upraviť, a vykreslite mu aj kontext, prečo to potrebuje upraviť
- vyžiadajte si aj uhol pohľadu pracovníka na vlastnú výkonnosť, aby ste zabezpečili, že spätná väzba bude obojsmerná.
Keď sa budete držať týchto troch stratégií, vytvoríte tým prostredie pre otvorenú diskusiu a spätnú väzbu, ktorá na oboch stranách okamžite ukončí cyklus frustrácie a negatívnych predpokladov z odsúvania hodnotiaceho rozhovoru na neskôr. Navyše keď pracovník uvidí, že ste si zozbierali údaje nielen o jeho prehreškoch, ale aj o jeho úspechoch, bude mať pocit, že si ho všímate a záleží vám na tom, aby sa mu darilo aj naďalej.
Spracované podľa Jesse Sostrina: Stop Delaying: 3 Surefire Ways to Do Employee Reviews Properly a Kevina Higginsa: 5 Keys to Engaging Performance Reviews.
4,098 total views, 3 views today
